De vijf frustraties van Teamwerken volgens Lencioni
Lencioni onderscheidt vijf afzonderlijke frustraties, die nauw met elkaar in verband te brengen zijn. Daarom zouden ook alle vijf moeten worden aangepakt voor het bereiken van goed teamwork.
• Gebrek aan vertrouwen
• Angst voor confrontatie
• Gebrek aan betrokkenheid
• Afschuiven van verantwoordelijkheid
• Niet resultaatgericht werken.
Vertrouwen
Zonder onderling vertrouwen binnen een team is een goede samenwerking niet mogelijk. Bij vertrouwen gaan we ervan uit dat de intenties van collega’s goed zijn en dat er geen reden is om beschermend of bezorgd over de groep te zijn. Ieder groepslid zou zich hiervoor kwetsbaar moeten opstellen. Hierbij hoort het toegeven van fouten en het durven vragen om hulp. Het vertrouwen moet dusdanig zijn dat eigen gebreken en tekortkomingen niet hoeven te worden gecamoufleerd.
Als slechts één van de teamleden zich hier niet toe kan zetten, kan het gehele teamfunctioneren verminderen. Er moet extra aandacht in dit teamlid worden gestopt, of mogelijk zou dit lid zelfs uit het team moeten worden gezet.
In teams waar het vertrouwen ontbreekt:
• verbergen leden zwakheden voor elkaar;
• staan teamleden direct met oordelen over anderen klaar;
• hebben teamleden een grote afkeer tegenover vergaderingen.
In teams waar veel vertrouwen is:
• worden fouten toegegeven;
• worden verontschuldigingen gemakkelijk geaccepteerd;
• wordt tijd in belangrijke zaken gestoken;
• worden risico’s genomen bij het bieden van feedback en hulp;
• gunt men elkaar het voordeel van de twijfel;
• zien teamleden uit naar gelegenheden om als groep te kunnen optreden.
Rol van de groepsleider
Om het vertrouwen van een groep te bevorderen, kan een teamleider bijvoorbeeld stimuleren dat men beter met elkaar kennis maakt. Dit kan door in een groepsgesprek elk teamlid zijn/haar persoonlijke geschiedenis te vertellen. Door gemakkelijke en onschuldige informatie krijgen teamleden al een band met elkaar, waardoor er meer empathie en wederzijds begrip ontstaat.
Confrontaties
Om te groeien zijn productieve conflicten noodzakelijk die beperkt blijven tot concepten en ideeën, maar niet op de man worden gespeeld. Voor een goed conflict is echter in eerste instantie het vertrouwen nodig om het met elkaar oneens te zijn. Als verschillen van mening niet hardop worden uitgesproken, broeden ze onderhuids door en kunnen de gevolgen groot zijn. Ook kunnen conflicten van belang zijn om vergaderingen levendig te houden. Wanneer teamleden alleen door de notulen worden geleid, is men niet geboeid.
Als teams confrontaties uit de weg gaan:
• hebben zij vervelende vergaderingen;
• negeren zij controversiële onderwerpen;
• verspillen zij tijd en energie met het ophouden van de schijn.
Teams die conflicten durven aan te gaan:
• kunnen een prettige en levendige vergadering houden;
• zijn in staat problemen op te lossen;
• durven kritieke onderwerpen op tafel te leggen.
Rol van de groepsleider
Bij conflicten moet de groepsleider zich terughoudend opstellen. Oplossingen zouden de kans moeten krijgen om op een natuurlijke wijze te ontstaan.
Probeer verder te herkennen wanneer iemand zich onprettig voelt bij het ontstaan van een conflict en herinner hem/haar eraan dat het conflict noodzakelijk is om door te groeien.
Betrokkenheid
Door het conflict niet op te zoeken – en de ideeën en meningen van sommige teamleden stil te houden - ontstaat bij het nemen van beslissingen een gebrek aan betrokkenheid. Als ieder teamlid (middels conflicten) de mogelijkheid heeft gekregen om zijn/haar zegje te doen, is de kans groot dat iedereen betrokken wordt en blijft bij besluitvorming. Zelfs wanneer een besluit ingaat tegen wat een van de teamleden voor ogen heeft. Een sterk functionerend team weet dat het team in staat is om achter beslissingen te staan, zelfs als er weinig zekerheid bestaat over de correctheid ervan.
Een team waar geen eenheid heerst:
• kent onduidelijkheid binnen het team over richting en de prioriteiten;
• komt vaak op discussies en beslissingen terug;
• moedigt kritiek achteraf, onder teamleden aan.
Een team waar eenheid heerst:
• kent veel duidelijkheid over de richting en de prioriteiten;
• aarzelt niet;
• kan zonder aarzeling en gevoel van schuld van richting veranderen.
Rol van de groepsleider
De groepsleider moet vertrouwen op het team en zich gemakkelijk voelen bij het vooruitzicht dat het team een besluit neemt dat uiteindelijk verkeerd kan zijn. Daarnaast kan het goed werken om aan het eind van een vergadering een besluitenlijst te noteren. Hierdoor krijgen de teamleden direct zwart op wit te zien waartoe zij besluiten en waarvoor hun betrokkenheid wordt verwacht. Dit voorkomt onduidelijkheid.
Aanspreken op verantwoordelijkheden
Bij verantwoordelijkheden hebben we het over de bereidheid van teamleden om elkaar aan te spreken op prestaties of gedragingen die voortgang kunnen belemmeren. Dit is vaak niet gemakkelijk. Het geeft de boodschapper zelf een ongemakkelijk gevoel en daarom houdt men zich vaak stil. Dit zien we vooral wanneer teamleden zeer goed met elkaar overweg kunnen, omdat dan schade aan persoonlijke relaties wordt gevreesd.
Een team dat verantwoordelijkheid tegengaat:
• moedigt middelmatigheid aan;
• mist belangrijke afspraken en deadlines;
• belast de teamleider onnodig omdat hij/zij, de enige bron van discipline wordt.
Wanneer teamleden elkaar op hun verantwoordelijkheid aanspreken:
• dan worden potentiële problemen snel gesignaleerd omdat zo nodig, zonder aarzelen de benadering van een collega ter discussie wordt gesteld;
• wordt bevorderd dat collega’s die dezelfde hoge maatstaven opleggen, elkaar respecteren;
• komt er geen teveel aan bureaucratie in verband met prestatiemanagement en corrigerende maatregelen;
• zullen teamleden die ondermaats presteren meer gestimuleerd worden.
Rol van de groepsleider
Als groepsleider moet je stimuleren dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheden neemt door te wijzen op een gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid. Een handig middel om verantwoordelijkheid te vergroten, is het publiceren van doelstellingen en maatstaven waarop iedereen kan worden aangesproken. Ook kan het helpen om een beloning te bieden voor prestaties van het hele team in plaats van aan individuele leden. Verder is het zinvol om regelmatig voortgangsgesprekken te hebben en gedragsafspraken te maken.
Gezamenlijke resultaten
Als men elkaar niet aanspreekt op elkaars tekortkomingen, kan het voorkomen dat niet langer iedereen gericht is op het beoogde eindresultaat. Zo kan het teamstatus of eigen status in de weg staan. Om resultaten te optimaliseren kunnen de volgende zaken helpen:
• in het openbaar de gewenste successen bespreken;
• het uitspreken van waardering voor resultaten;
• het gunnen van een beloning voor teamleden die echt bijdragen aan het realiseren van doelstellingen.
Als de resultaten niet op de eerste plaats komen voor een team:
• is verder ontwikkelen erg moeilijk;
• laat men zich gemakkelijk afleiden.
Een team dat zich concentreert op de gezamenlijke resultaten:
• heeft baat bij individuen die eigen doelstellingen ondergeschikt maken aan teamdoelstellingen;
• houdt prestatiegerichte werknemers vast;
• zorgt ervoor dat teamleden niet worden afgeleid.
Rol van de groepsleider
De teamleider moet het goede voorbeeld geven en voorop staan bij het centraal stellen van de resultaten. Als hij/zij dit niet doet, kunnen andere teamleden het gedrag overnemen. Teams die doelstellingen openbaar vaststellen, werken met meer passie aan het bereiken van resultaten.
Lencioni onderscheidt vijf afzonderlijke frustraties, die nauw met elkaar in verband te brengen zijn. Daarom zouden ook alle vijf moeten worden aangepakt voor het bereiken van goed teamwork.
• Gebrek aan vertrouwen
• Angst voor confrontatie
• Gebrek aan betrokkenheid
• Afschuiven van verantwoordelijkheid
• Niet resultaatgericht werken.
Vertrouwen
Zonder onderling vertrouwen binnen een team is een goede samenwerking niet mogelijk. Bij vertrouwen gaan we ervan uit dat de intenties van collega’s goed zijn en dat er geen reden is om beschermend of bezorgd over de groep te zijn. Ieder groepslid zou zich hiervoor kwetsbaar moeten opstellen. Hierbij hoort het toegeven van fouten en het durven vragen om hulp. Het vertrouwen moet dusdanig zijn dat eigen gebreken en tekortkomingen niet hoeven te worden gecamoufleerd.
Als slechts één van de teamleden zich hier niet toe kan zetten, kan het gehele teamfunctioneren verminderen. Er moet extra aandacht in dit teamlid worden gestopt, of mogelijk zou dit lid zelfs uit het team moeten worden gezet.
In teams waar het vertrouwen ontbreekt:
• verbergen leden zwakheden voor elkaar;
• staan teamleden direct met oordelen over anderen klaar;
• hebben teamleden een grote afkeer tegenover vergaderingen.
In teams waar veel vertrouwen is:
• worden fouten toegegeven;
• worden verontschuldigingen gemakkelijk geaccepteerd;
• wordt tijd in belangrijke zaken gestoken;
• worden risico’s genomen bij het bieden van feedback en hulp;
• gunt men elkaar het voordeel van de twijfel;
• zien teamleden uit naar gelegenheden om als groep te kunnen optreden.
Rol van de groepsleider
Om het vertrouwen van een groep te bevorderen, kan een teamleider bijvoorbeeld stimuleren dat men beter met elkaar kennis maakt. Dit kan door in een groepsgesprek elk teamlid zijn/haar persoonlijke geschiedenis te vertellen. Door gemakkelijke en onschuldige informatie krijgen teamleden al een band met elkaar, waardoor er meer empathie en wederzijds begrip ontstaat.
Confrontaties
Om te groeien zijn productieve conflicten noodzakelijk die beperkt blijven tot concepten en ideeën, maar niet op de man worden gespeeld. Voor een goed conflict is echter in eerste instantie het vertrouwen nodig om het met elkaar oneens te zijn. Als verschillen van mening niet hardop worden uitgesproken, broeden ze onderhuids door en kunnen de gevolgen groot zijn. Ook kunnen conflicten van belang zijn om vergaderingen levendig te houden. Wanneer teamleden alleen door de notulen worden geleid, is men niet geboeid.
Als teams confrontaties uit de weg gaan:
• hebben zij vervelende vergaderingen;
• negeren zij controversiële onderwerpen;
• verspillen zij tijd en energie met het ophouden van de schijn.
Teams die conflicten durven aan te gaan:
• kunnen een prettige en levendige vergadering houden;
• zijn in staat problemen op te lossen;
• durven kritieke onderwerpen op tafel te leggen.
Rol van de groepsleider
Bij conflicten moet de groepsleider zich terughoudend opstellen. Oplossingen zouden de kans moeten krijgen om op een natuurlijke wijze te ontstaan.
Probeer verder te herkennen wanneer iemand zich onprettig voelt bij het ontstaan van een conflict en herinner hem/haar eraan dat het conflict noodzakelijk is om door te groeien.
Betrokkenheid
Door het conflict niet op te zoeken – en de ideeën en meningen van sommige teamleden stil te houden - ontstaat bij het nemen van beslissingen een gebrek aan betrokkenheid. Als ieder teamlid (middels conflicten) de mogelijkheid heeft gekregen om zijn/haar zegje te doen, is de kans groot dat iedereen betrokken wordt en blijft bij besluitvorming. Zelfs wanneer een besluit ingaat tegen wat een van de teamleden voor ogen heeft. Een sterk functionerend team weet dat het team in staat is om achter beslissingen te staan, zelfs als er weinig zekerheid bestaat over de correctheid ervan.
Een team waar geen eenheid heerst:
• kent onduidelijkheid binnen het team over richting en de prioriteiten;
• komt vaak op discussies en beslissingen terug;
• moedigt kritiek achteraf, onder teamleden aan.
Een team waar eenheid heerst:
• kent veel duidelijkheid over de richting en de prioriteiten;
• aarzelt niet;
• kan zonder aarzeling en gevoel van schuld van richting veranderen.
Rol van de groepsleider
De groepsleider moet vertrouwen op het team en zich gemakkelijk voelen bij het vooruitzicht dat het team een besluit neemt dat uiteindelijk verkeerd kan zijn. Daarnaast kan het goed werken om aan het eind van een vergadering een besluitenlijst te noteren. Hierdoor krijgen de teamleden direct zwart op wit te zien waartoe zij besluiten en waarvoor hun betrokkenheid wordt verwacht. Dit voorkomt onduidelijkheid.
Aanspreken op verantwoordelijkheden
Bij verantwoordelijkheden hebben we het over de bereidheid van teamleden om elkaar aan te spreken op prestaties of gedragingen die voortgang kunnen belemmeren. Dit is vaak niet gemakkelijk. Het geeft de boodschapper zelf een ongemakkelijk gevoel en daarom houdt men zich vaak stil. Dit zien we vooral wanneer teamleden zeer goed met elkaar overweg kunnen, omdat dan schade aan persoonlijke relaties wordt gevreesd.
Een team dat verantwoordelijkheid tegengaat:
• moedigt middelmatigheid aan;
• mist belangrijke afspraken en deadlines;
• belast de teamleider onnodig omdat hij/zij, de enige bron van discipline wordt.
Wanneer teamleden elkaar op hun verantwoordelijkheid aanspreken:
• dan worden potentiële problemen snel gesignaleerd omdat zo nodig, zonder aarzelen de benadering van een collega ter discussie wordt gesteld;
• wordt bevorderd dat collega’s die dezelfde hoge maatstaven opleggen, elkaar respecteren;
• komt er geen teveel aan bureaucratie in verband met prestatiemanagement en corrigerende maatregelen;
• zullen teamleden die ondermaats presteren meer gestimuleerd worden.
Rol van de groepsleider
Als groepsleider moet je stimuleren dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheden neemt door te wijzen op een gemeenschappelijke teamverantwoordelijkheid. Een handig middel om verantwoordelijkheid te vergroten, is het publiceren van doelstellingen en maatstaven waarop iedereen kan worden aangesproken. Ook kan het helpen om een beloning te bieden voor prestaties van het hele team in plaats van aan individuele leden. Verder is het zinvol om regelmatig voortgangsgesprekken te hebben en gedragsafspraken te maken.
Gezamenlijke resultaten
Als men elkaar niet aanspreekt op elkaars tekortkomingen, kan het voorkomen dat niet langer iedereen gericht is op het beoogde eindresultaat. Zo kan het teamstatus of eigen status in de weg staan. Om resultaten te optimaliseren kunnen de volgende zaken helpen:
• in het openbaar de gewenste successen bespreken;
• het uitspreken van waardering voor resultaten;
• het gunnen van een beloning voor teamleden die echt bijdragen aan het realiseren van doelstellingen.
Als de resultaten niet op de eerste plaats komen voor een team:
• is verder ontwikkelen erg moeilijk;
• laat men zich gemakkelijk afleiden.
Een team dat zich concentreert op de gezamenlijke resultaten:
• heeft baat bij individuen die eigen doelstellingen ondergeschikt maken aan teamdoelstellingen;
• houdt prestatiegerichte werknemers vast;
• zorgt ervoor dat teamleden niet worden afgeleid.
Rol van de groepsleider
De teamleider moet het goede voorbeeld geven en voorop staan bij het centraal stellen van de resultaten. Als hij/zij dit niet doet, kunnen andere teamleden het gedrag overnemen. Teams die doelstellingen openbaar vaststellen, werken met meer passie aan het bereiken van resultaten.